Processos padronizados, flexibilidade, criatividade e aprendizado

O sucesso no desenvolvimento das engenharias facilitou a propagação das idéias mecanicistas na solução de problemas para o campo da gestão. Conceitos como a padronização, gestão estatística da qualidade e produção em série influenciaram profundamente a administração, culminando com modelos padronizados de processos, como é o caso do SCOR Model ou do PMBOK. Sem sombra de dúvidas estes conceitos impulsionaram a gestão através da visibilidade de tarefas executadas, que por sua vez, permite a análise, otimização e reprodução fiel dos processos, aumentando, por fim, a produtividade. Diversas áreas da administração lucraram muito com este tipo de abordagem, desde a gestão de recursos humanos até a gestão estratégica.

Este sucesso (merecido) incentivou essa abordagem a penetrar também em áreas “menos padronizáveis” como a gestão de inovações e do conhecimento. Fortemente dependente da criatividade, processos de inovação desvendam os maiores limites da otimização de processos. A padronização pode facilmente tornar-se contra-produtiva ao cercear a autonomia para criação.

Além disso, técnicas de modelagem e padronização de processos começam a enfrentar grandes dificuldades também em áreas menos dependentes da criatividade, como por exemplo o planejamento empresarial. Neste caso, um dos maiores empecilhos da padronização reside (na maioria dos casos) no preciosismo demasiado dos modeladores que não deixam espaço suficiente para a flexibilidade. Assim, o processo padrão se torna uma algema que engessa o processo de adaptação da empresa a novas situações. No mercado turbulento atual, este engessamento tende a prejudicar a capacidade de reação da organização ao mercado.

Por fim, a execução direta de processos pré-determinados pode garantir produtividade ótima, todavia, como demonstrado no clássico de Charlie Chaplin, Tempos Modernos, impossibilita qualquer tentativa de aprendizado do funcionário. Este torna-se apenas um executor e seu comprometimento com a organização restringe-se à execução corretamente ordenada dos passos prescritos. Em um sistema muito grande que evolui lentamente (como grandes corporações ou então o serviço público brasileiro – quem não conhece sua (in)eficiência?)  esta falta de flexibilidade e autonomia gera o “efeito colateral” da padronização excessiva: a diminuição da produtividade por conta do descomprometimento total do funcionário com a organização.

Neste contexto, como encontrar o meio termo? Quais são os processos que podem ser padronizados e quais não? Como garantir a flexibilidade, criatividade e aprendizado sem comprometer a produtividade e a qualidade? Creio que o primeiro passo importante é diferenciar a filosofia de gestão por processos da efetiva gestão dos processos. Pode-se abordar a filosofia a partir dos conceitos do pensamento sistêmico. Estes conceitos pregam que o produto final (em sentido amplo) de uma organização é resultado de uma cadeia ordenada de atividades e que o cliente final é o objetivo desta cadeia como um todo. Esta cadeia está interligada causalmente, de tal forma que qualquer atividade que não venha a agregar valor, agregará custos para o consumidor.

Esta filosofia deu origem à modelagem, otimização e gestão de processos, na qual processos são descritos e bem definidos, otimizados, medidos e, por fim, gerenciados, em geral através do controle estatístico de indicadores de desempenho. Observe que a gestão de processos é um passo além, que pressupõe não somente a filosofia original, mas todo um aparato que possibilite o controle operacional dos processos, como indicadores de desempenho bem definidos, uma lógica de execução padrão e pessoas responsáveis.

Em geral podemos afirmar que a gestão de processos fundamentada na descrição, otimização e padronização está intrinsecamente ligada à redução da flexibilidade, limitação da criatividade e do aprendizado. Como já citado, o bônus desta abordagem é o aumento da produtividade, visibilidade e qualidade. Importante é notar que a gestão efetiva de processos, no nível elevado de detalhe pregado pela maioria das técnicas, nem sempre é adequada. Todavia, a filosofia de fundadora da gestão por processos pode ser aplicada sem limites a toda e qualquer atividade organizacional. Isto porque o pensamento sistêmico que a suporta é independente de ramo, disciplina ou campo de aplicação. Assim, mesmo atividades criativas ou que exigem alta flexibilidade para rápida adaptação podem usufruir diretamente dos conceitos básicos desta filosofia, como foco no cliente, visão holística, interdependência e relação causal (não linear) entre atividades.

Deste cenário podemos extrair que num futuro (bem próximo, aliás) não bastará conhecer profundamente técnicas de otimização de custos e produtividade através da padronização de processos, mas também a filosofia subjacente a estas técnicas e aspectos soft da gestão, como cultura organizacional e filosofias de gestão. Só o balanço correto entre técnicas ditas hard de otimização e aspectos soft da empresa permitirão a capacidade de adaptação através padronização, da flexibilidade, criatividade e aprendizado contínuo. Como isso muda a sua rotina? Bom, eu começaria ampliando o espectro do meu conhecimento.

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