O paradoxo da decisão

No post de 29 de outubro apresentei a organização como sistema social (Niklas Luhmann). Nesta visão, uma organização é um nexo de decisões que se (re-)produz mantendo a diferença entre o que é e o que não é organização. Mas, o que são decisões? Pois, se organizações são nexos de decisões, decisões devem, obrigatoriamente, reproduzir todo e qualquer fenômeno organizacional observado na prática.

A literatura clássica define uma decisão como uma escolha entre alternativas. A partir desta definição, diversas linhas de pesquisa estudam processos psicológicos e a relação da decisão e sua qualidade com informações, risco e incerteza. Mas uma decisão organizacional não é somente uma escolha. Afinal, podemos escolher muitas coisas, mesmo dentro da organização, todavia, nem todas as nossas esolhas se tornam decisões organizacionais. Qual é, então, o tipo de escolha que se torna uma decisão?

A condição primordial para isso é que a decisão seja reconhecida como pertencente à organização. Para isso, ela deve se referir obrigatoriamente a decisões anteriormente tomadas (por isso a idéia de organização como um nexo). Luhmann chama as decisões anteriormente tomadas de premissas. O chefe pode decidir algo que o estagiário não, porque uma decisão prévia o instituiu como chefe. Dessa forma a mesma escolha feita pelo estagiário não será reconhecida como decisão organizacional.

Porém o reconhecimento de uma escolha como pertencente à organização não basta. O chefe ainda pode escolher não almoçar e isso dificilmente será entendido com uma decisão organizacional. Para que uma escolha se torne uma decisão, esta precisa ser comunicada como uma decisão. É nesse momento que a decisão toma forma no contexto social organização. Comunicar uma decisão como uma decisão significa indicar qual foi a escolha dentro de um conjunto de alternativas. Somando-se à essa comunicação o reconhecimento da decisão como tal, a decisão adquire o caráter de premissa para outras decisões e: voila – uma decisão organizacional foi realizada.

Por exemplo: quando um funcionário é contratado, a decisão de contratá-lo obrigatoriamente exclui outros de serem contratados para a mesma posição. Ao reconhecer essa decisão como legítima, a organização confere ao funcionário a capacidade de decidir e suas decisões, por sua vez e somente por isso, serão reconhecidas como parte da organização.

Com isso, diferenciamos uma decisão organizacional de uma escolha. Todavia, uma decisão organizacional inclui uma escolha. Isso significa que ao se comunicar uma escolha ‘contrate Pedro’, pela própria definição de escolha, as alternativas são, implicitamente ou explicitamente, também comunicadas. Assim, quando alguém ouve ‘Pedro foi contratado’, a interpretação dada é: ‘Pedro foi contratado, pois Paulo e Maria não’. Isso significa que toda decisão poderia ter sido diferente. Ou seja, toda decisão é contingente: não é desnecessária, nem obrigatória. E isso gera um paradoxo.

Se toda decisão poderia, por natureza, ter sido outra, o critério de decisão é dependente do observador, daquele que toma a decisão. Outros tomadores de decisão provavelmente tomariam a decisão diferentemente. E a dúvida que fica: se toda decisão pode ser diferente, como a organização evita contestações infinitas de decisões forçando que estas sejam legítimas? Através das  decisões anteriores. Das premissas, dentre as quais hierarquia é uma forma.

Embora a hierarquia esconda o paradoxo, ela não o resolve. E é justamente esse paradoxo que dá origem à organização informal (ou à radio peão). Interessante é que esses fenômenos se referem à natureza da decisão e, portanto, não podem ser diminuídos. O paradoxo da decisão incita a discórdia.

Ora, nesse contexto, muitos “líderes” buscam decisões participativas. É uma solução paradoxal, pois quanto mais alternativas são investigadas por todos, mais contingente a decisão se torna. Mostrar que Pedro, João, Maria e Antonio foram alternativas incita que se pergunte: “então por que Pedro?” ou “de outro ponto de vista, Maria seria a melhor decisão!” Por outro lado, outros “líderes” impõem uma decisão sem apresentar as alternativas:  “Pedro foi contratado”. Ao não demonstrar as alternativas, estas tornam-se objeto de especulação, pois se alternativas não existissem, “Pedro” não seria uma decisão. E o problema permanece.

Esse paradoxo inerente a todas as organizações origina tudo aquilo que podemos nelas observar, da hierarquia à gestão por processos e à padronização. Interessante é o fato de que, apesar de diversas técnicas serem utilizadas pela organização para esconder o paradoxo, ele permanece. É ele o motor da interminável pesquisa em administração. Não seria o papel do administrador entender esse paradoxo? E mais, não seria o exercício da administração aplicar as técnicas mais adequadas para escondê-lo em cada situação?

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