Limitações cognitivas, o custo do crescimento e a capacidade de inovar

Com Schumpeter fomos obrigados a reconhecer a inovação como força motriz do sucesso de longo prazo. Mas nem por isso organizações são capazes de inovar constantemente e com excelência. Basta observarmos alguns casos exemplares, como RIM ou Motorola, e percebemos que a incapacidade de inovar drena aos poucos o sucesso uma vez alcançado. É interessante, todavia, ressaltar que muitas dessas empresas continuam sendo exemplares em aplicar as técnicas mais avançadas de gestão. Em sua maturidade, porém, perderam a criatividade que tinham quando adolescentes. Seria esse o destino de toda e qualquer empresa? Temo que sim.

Subordinada ao voto final do consumidor, ao nascer, empresas obrigam-se a focar na solução de um problema específico, oferecendo a partir desta um conjunto utilidades para o consumidor. Decisões são orientadas pela observação de segunda ordem, isso é, pela constante observação pela empresa de como o consumidor observa seu produto. Neste contexto, decisões sobrevivem quando, avaliadas sob o ponto de vista útil/inútil para o consumidor, são classificadas como úteis. Ainda na infância, essas decisões são perpetuadas sem grande influência de outras expectativas organizacionais, como processos e cultura. Ao contrário, essas estruturas organizacionais derivam justamente das decisões orientadas pela observação do consumidor.

Com o crescimento, contudo, a observação de segunda ordem torna-se custosa. Maiores, empresas já não conseguem alterar constantemente os processos estabelecidos e sua cultura em função de flutuações nos requisitos de seus consumidores. Nessa fase, organizações tendem a substituir a observação de segunda ordem pela observação de primeira ordem no contexto econômico. Passam a avaliar suas decisões a partir do código lucrativo/não lucrativo no contexto de suas próprias operações. E voilà, gradativamente aquilo que justificou o sucesso é lentamente transformado na excelência operacional. Nessa jornada, o consumidor fica esquecido, embora a empresa continue crescendo.

Ao enfrentar as primeiras crises, não é incomum empresas perceberem que não foram capazes de ampliar o foco, somando a busca pela excelência ao foco no consumidor, e se perguntam onde erraram. Entretanto é provável que erro nenhum tenha ocorrido e o problema seja apenas uma característica do crescimento resultante de nossa limitada capacidade cognitiva.

Como descrevi no texto “A origem da esquizofrenia organizacional“, nossas limitações cognitivas intrínsecas impedem que avaliemos um fenômeno específico (no caso uma decisão) a partir de códigos distintos (útil/inútil ou lucrativo/não lucrativo) em contextos (consumidor e econômico) diferentes. Assim, utilizar códigos diversos obrigatoriamente requer tempo para a constante oscilação entre um contexto e outro, um código e outro. Essa característica biológica nos impele a dar preferência a um código específico, em geral o econômico e com isso a capacidade de inovação se esvai. Mas o que podemos fazer?

Somando nossas limitações cognitivas ao paradigma do capitalismo ressaltado por Schumpeter, temo que a ideia frequentemente pregada que todos na organização devem focar ao mesmo tempo inovação e otimização seja ilusória. Ao buscarmos incluir em nossas estruturas organizacionais contextos distintos, como a inovação com foco no consumidor e a otimização com foco operacional, obrigamos a organização (me refiro aqui a toda decisão organizacional) a constantemente oscilar. Nessa oscilação não somente tempo é desperdiçado, mas também é provável que apenas decisões satisfatórias sejam tomadas. Aquelas que não contrariem muito nenhum dos códigos utilizados como, por exemplo, a decisão de se lançar um “novo” produto que se enquadre perfeitamente na estrutura operacional existente. Assim acabamos, mais uma vez, através de uma decisão perfeitamente racional e amparada teoricamente reduzindo a capacidade organizacional de inovar de fato.

Creio que a solução requer outro caminho. Exercendo funções organizacionais distintas através de formas de observação distintas, a inovação e a otimização requerem estruturas organizacionais distintas, culturas diferentes, processos diferentes em contextos diferentes. É por isso que garantir o sucesso de longo prazo pode exigir de empresas maduras com foco na otimização a criação de empresas diferentes e autônomas (ou departamentos autônomos) com foco específico na inovação. Uma tendência rapidamente identificada ao lermos as diversas notícias de grandes empresas comprando outras pequenas e criativas.

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