Gestão da Cadeia de Suprimentos: Contratos ou Confiança?

A evolução da administração após a era japonesa aponta em uma clara direção:  o preço pago pelo cliente e a qualidade adquirida pelo mesmo não dependem somente da eficiência e da eficácia de uma empresa específica, mas de todo o conjunto de organizações envolvido na produção do bem. Neste sentido, a unidade de análise do sucesso ampliou-se, migrando da firma para a cadeia de suprimentos.

A análise da cadeia de suprimentos não é nova. Já na década de 60 Forrester utilizou sua, na época recém criada, dinâmica industrial para este fim. Desta empreitada surgiu no MIT o famoso Jogo da Cerveja (Beer Game), hoje utilizado amplamente na demonstração de conceitos sistêmicos e na análise de estratégias ótimas de operação da cadeia. A evolução desta área expandiu-se bastante, abrangendo até os níveis estratégicos, como demonstra a grande quantidade de publicações nas áreas de formação estratégica de alianças.

Desta tendência surgiram novos bordões que resultam ainda hoje em milhões de dólares de lucro para grandes consultorias. Exemplos são os processos da VICS (http://www.vics.org), que buscam padronizar a operação conjunta entre cliente e fornecedor de forma abrangente, processos conhecidos como CPFR – Collaborative Planing, Forecasting and Replenishment.

Um estudo muito interessante e profundo de Dyer de 1997 no Strategic Management Journal compara a operação das grandes empresas automobilísticas americanas (GM, Ford e Chrysler) e japonesas (Nissan e Toyota). Como uma profecia, Dyer demonstra que a forma de operação americana, baseada na extrema exploração dos fornecedores, resulta em maiores custos de transação. Os autores ressaltam especialmente a GM, com elevados custos e estratégias bastante agressivas com relação aos seus fornecedores. O principal resultado dos autores:

Empresas japonesas possuem reduzido custo de transação, embora possuam elevado grau de especificidade de recursos e trabalho íntimo com seus fornecedores. Os custos de transação medidos, por exemplo através do volume comprado por comprador, diferem bastante. No caso da Toyota, segundo os autores, 12.6 milhões de dólares eram comprados por funcionário na área de compras em 1997. No caso da GM, somente 1,6 milhões.

Os autores atribuem o sucesso dos japoneses principalmente a:

  1. Operações repetidas com um pequeno número de fornecedores;
  2. Economias de escala e de escopo ao trabalhar com menos fornecedores;
  3. Compartilhamento intensivo de informações entre empresas;
  4. Utilização da confiança ao invés de contratos detalhados;
  5. Investimento mútuo em recursos especializados.

Ora, não é difícil entender como estes fatores contribuem na redução dos custos de transação e no aumento da eficiência da cadeia de suprimentos. Justamente sobre estas bases desenvolveram-se as abordagens ECR na europa ou CPFR da VICS nos EUA. Todavia, algo se perdeu no caminho. Em um estudo publicado na Harvard Business Manager de setembro de 2009, edição alemã, discute a transparência na cadeia de suprimentos. Setenta empresas européias  de diferentes ramos foram entrevistadas sobre os motivos pelo qual fabricantes (principalmente automobilísticos) exigem a abertura do cálculo dos custos dos seus fornecedores. Resultado:

  1. 91% dos fabricantes exigem, de fato, a visibilidade dos custos dos fornecedores;
  2. 74% dos fabricantes alegam que seu principal objetivo é redução do preço dos fornecedores, reduzindo seus custos;
  3. Apenas 14% alegam que a garantia da disponibilidade é um dos motivos para a abertura da estrutura de custos;
  4. Apenas 12% julgam a garantia da qualidade um motivo para a exigência da estrutura de custos;
  5. 80% dos fabricantes assume que após a abertura dos custos eles elevam a pressão sobre os fornecedores.

Um dos motivos para a transparência é a busca por possibilidades conjuntas de redução de custos, como a compra conjunta de matéria-prima por fornecedor e fabricantes. A identificação destas oportunidades leva, todavia, a maioria dos fabricante a imediatamente exigir uma redução do preço do fornecedor. Resumo da história? Como bem definido por um dos entrevistados:

Se a redução de custos efetivamente aconteceu para o fornecedor,  sinceramente, não nos importa.

O artigo da Harvard Business Manager retrata bem o estado atual na prática da gestão da cadeia de suprimentos. Na realidade, empresas buscam a redução dos seus custos através da pressão exercida nos seus fornecedores com a arma da informação. É claro que os autores reconhecem que fornecedores não são estúpidos e que esta prática leva, frequentemente, à criação de relatórios de custos fantasmas, nos quais o lucro real do fornecedor é omitido. O fabricante, por sua vez, passa a investir ainda mais na análise destes custos, aumentando, consideravelmente, o custo da transação. Recomendação dos autores: faça um contrato. Assegure, por contrato, a utilização correta dos dados de custos. E é nessa direção que vai também a abordagem da VICS, que dá extrema importância ao aspecto contratual.

Essas recomendações estão em direta contradição com os resultados de Dyer, que sugerem a superioridade dos japoneses efetivamente pela ausência de contratos detalhados e temporalmente limitados. Contratos requerem investimentos elevados devido a especificidade e complexidade de uma relação fornecedor-fabricante. E estes investimentos significam: custos. Dyer sugere que os japoneses, ao substituir contratos formais por trabalho íntimo, justo e baseado na confiança com o fornecedor, reduzem significativamente seus custos de transação.

O que aconteceu nestes anos? Creio que o ocidente, com sua tradição mecanicista, buscou isolar o desempenho japonês da sua cultura. Extraiu técnicas, mas não percebeu que a cultura ocidental, baseada no individualismo, afeta a forma com que essas técnicas são utilizadas. Assim, a gestão da cadeia de suprimentos no ocidente passou a ser sinônimo de processos e contratos. Esqueceu-se do aspecto cultural, da confiança necessária para o trabalho conjunto. Desta forma, é fácil explicar o desempenho superior dos japoneses em relação aos gigantes de Detroit mesmo em solo americano, com os mesmos fornecedores. O mais impressionante: cultura (em sentido amplo) continua a ser bastante negligenciada na terra do self-made man. E, desta forma, os maiores benefícios da gestão da cadeia de suprimentos deixam de ser alcançados. Mudança cultural não é fácil, principalmente em crises, nas quais o desempenho individual é priorizado. A correta abordagem da cultura organizacional passa por uma mudança de postura, só alcançada através da internalização de princípios sistêmicos, tão intrincados em religiões orientais, como no Budismo. Não é em vão que os japoneses são mestres em otimização sistêmica.

E a sua empresa? Já pensou em gerenciar a cadeia de suprimentos? No fundo, seria esse projeto a busca da efetiva colaboração? Ou apenas mais uma forma maquiada de exigir preços mais baixos? Muito cuidado para o seu tiro não sair, como no caso da GM, pela culatra!

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