Estratégia: quo vadis?

Turbulência, sustentabilidade, recursos reduzidos, mudanças sócio-demográficas e assim por diante. Todos termos frequentemente citados como desafios para as organizações na atualidade. Com o objetivo de discutir novas opções estratégicas para sobreviver neste contexto, o 20. Fórum Estratégico de Stuttgart reuniu diversos membros do mais alto escalão organizacional de diversas empresas alemãs. Entre eles estavam Bernhard Wild, presidente do conselho administrativo da Braun GmbH (dona da Gillette), Bernhard Mattes, presidente da Ford em Colônia e Burkhard Schwenker, presidente da Roland Berger Holding de Munique. A palestra do Prof. Schwenker foi uma das mais interessantes, pois reuniu os, na sua opinião, mais importantes desafios da administração estratégica atual. Sobre eles comento.

Em primeiro lugar, como esperado, o crescimento sustentável. Em um tom característico alemão, prof. Schwenker ressaltou que o investimento em inovação tecnológica é requisito necessário para combater mudanças climáticas e demográficas. Somente assim conseguiremos atingir um crescimento dito sustentável.

Em segundo lugar: reavaliação da administração e liderança. Prof. Schwenker ressaltou dois fatos interessantes: 1. apesar de uma queda drástica nas vendas (cerca de 20%), as empresas alemãs sofreram uma queda de apenas 3% no emprego. 2. das 3000 maiores empresas no mundo (estudo da Roland Berger), 32% são Européias. Com base nestes fatos, prof. Schwenker sugeriu que as técnicas atuais de administração são excessivamente baseadas no modelo americano, mas que, todavia, o modelo europeu, baseado no longo prazo e na forte interdisciplinariedade se demonstrou superior em épocas de crise. Nesse sentido, sugeriu repensarmos o modelo de administração atual, tornando-o “mais europeu”, pois a crise provou que MBAs baseados em “case studies” não implicam melhores resultados, muito pelo contrário.

Em terceiro lugar, necessitamos reformular dramaticamente nossas estratégias. A crise demonstrou que modelos estatísticos não são infalíveis e que complexidade crescente necessita um conjunto balanceado de valores e visões. Nesse contexto, Schwenker atacou a utilização atual do planejamento por cenários, um mero jogo com números sobre um fundamento comum. Reforçou a necessidade de se realizar efetivamente cenários diferentes, “pensar fora da caixa”, para possibilitar que a organização desenvolva suas capacidades dinâmicas de mudar e co-evoluir com seu meio.

Por fim, Schwenker sugeriu que nossas organizações fundamentem sua administração em valores (pessoais) de longo prazo. Só com uma visão clara, juntamente com um conjunto de valores coerentes, consegue-se decentralizar a administração organizacional. E, somente com a descentralização, a organização torna-se ágil e capaz de lidar com a complexidade do meio.

Embora diversos dos aspectos citados por Schwenker já tenham sido discutidos amplamente (inclusive nesse blog), acho que seu segundo ponto, o repensar da administração, é bastante importante. O reducionismo cartesiano americano esmagou a administração em caixinhas que podem ser adquiridas através de uma consultoria, um MBA, um diploma, uma “Best Practice”. Esse pensamento invariavelmente reduz o campo de visão para a busca do resultado imediato, sendo incompatível com valores de longo prazo (pontos 3 e 4). Schwenker argumentou, com razão, que a indústria alemã manteve seus empregos não somente por auxílios governamentais, mas também por acreditar na capacidade de longo prazo das suas organizações. Nesse contexto, muitas empresas nadaram contra a corrente, apertaram seus orçamentos, mas mantiveram seus empregados. Seria esse o primeiro indício de um retorno aos valores? Uma busca de uma administração mais próxima da arte de se manter um organismo vivo e mais distante da imagem da organização como uma máquina, possível de ser regulada de maneira ótima? Pode ser. Pessoalmente, acho que sim. E isso é bom.

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