Best practices – uma reflexão.

É comum encontrarmos na literatura da administração recomendações sobre como atingir melhores desempenhos que mais se parecem com literatura de auto-ajuda do que teoria científica. O ápice destes conselhos são as chamadas melhores práticas (ou, no original, best-practices). Com o argumento de que o segredo do sucesso consiste em imitar o comportamento daqueles de sucesso, defensores das melhores práticas (sejam eles consultores, gestores, ou professores) não hesitam em apontar ações normativas para melhorar o desempenho de qualquer organização. “Custos elevados? Lean Manufacturing! Falta de estratégia? Matriz BCG! Agilidade no transporte? Just-in-time! Falta de foco? Core competencies!” são apenas alguns dos bordões comumente utilizados.

É claro que algumas das ditas “best-practices” são sim fundamentadas em amplo conhecimento teórico e, dadas as corretas circunstâncias, podem ser utilizadas para melhorar o desempenho organizacional. O problema surge quando estas práticas se tornam um objetivo em si. Ora, é fácil perceber que imitar outras organizações funciona tão bem quanto imitar o estilo de vida de outra pessoa. Todos sabemos que seguir o ritmo de um campeão qualquer não faz de um qualquer um campeão. Se isso é verdade, então por que na administração essas recomendações “faça assim, resultado assado” são tão comuns? E pior, são tão amplamente adotadas sem a menor crítica da organização, que investe milhares em consultorias e projetos?

Uma plausível resposta reside na ilusão de controle. A evolução nos proporcionou diversos mecanismos que nos permitem uma rápida adaptação a adversidades no meio, aumentando nosso bem estar. Está frio? Um casaco! Causa e efeito estão diretamente relacionados e, como disse o filósofo, ” à cada ação corresponde uma reação”, na maioria das vezes repetível e previsível. A capacidade de prever o efeito e intencionalmente selecionar causas para que o almejado efeito surja nos garantiu a possibilidade de evoluir atingindo o padrão de desenvolvimento atual. Embora essa direta atribuição de causa-efeito possua vantagens adaptativas em diversos momentos do nosso cotidiano, no qual nos deparamos com sistemas simples (triviais), a transferência dessa lógica para sistemas não triviais é perigosa e errônea. Por sistemas simples me refiro aqui a sistemas do tipo entrada-saída, cujo mecanismo interno é causal e depende apenas dos valores da entrada. Desta forma, ao acelerarmos um automóvel, esperamos que este, caso esteja funcionando adequadamente, aumente sua velocidade proporcionalmente  à posição do acelerador. Além disso, espera-se que em condições similares, posições similares do acelerador impliquem velocidades também similares. Já por sistemas não triviais refere-se a sistemas que não dependem apenas dos parâmetros de entrada, mas de parâmetros internos desconhecidos pelo observador (aquele que determina as entradas). Neste tipo de sistema, entradas iguais podem gerar efeitos completamente diversos. Um exemplo é a criança, que em contextos diferentes interpreta ordens de seus pais de formas diferentes, impossibilitando qualquer previsão do comportamento de saída com base na entrada fornecida para o sistema. Todavia, como pais (principalmente brasileiros) não escapamos de tentar controlar nossos filhos, ignorando a completa impossibilidade de controle.

Como um sistema não trivial, a organização constitui um tipo específico de sistema social, que interpreta os comandos de entrada (ordens de um gestor, variações no mercado financeiro, novas políticas, etc.) através de uma lógica própria. Desta forma, é impossível relacionar qualquer tipo de efeito como consequência certeira de determinada causa. É claro que, dadas as corretas condições de contorno – entendidas aqui como estruturas organizacionais adequadas – determinadas ações possuem elevada probabilidade de gerar determinados efeitos. Todavia, nessa afirmação encontra-se um elevadíssimo grau de dependência do contexto, que, por sua vez, invalida qualquer solução milagrosa do tipo faça isso, obtenha aquilo. Isso significa dizer que administrar nada mais é do que inserir distúrbios em um sistema (organização) que opera através de um código próprio (da mesma forma que meu filho possui sua lógica e o seu, a dele).

Do exposto chega-se a um paradoxo: a administração seria a arte do impossível, o controle do incontrolável. Correto, em partes. A administração (me refiro agora ao corpo de gestores de uma organização qualquer) necessita, para tomar qualquer decisão, selecionar indicadores de desempenho, atribuir significado a eles e escolher relações do tipo se-então para justificar determinada decisão, que então é escolhida para ser implementada. Esse processo é completamente contingente, iniciando-se com a seleção dos indicadores de desempenho. Qualquer um pode-se perguntar por que justamente esses e não outros indicadores. Da mesma forma o significado atribuído depende da seleção e do observador, daquele que atribui o significado. Nada garante que o significado de estoques altos para a diretoria (custos?) seja o mesmo significado para vendas (segurança?). Nesse emaranhado de incertezas, como pode um gestor exercer sua função?

A teoria dos sistemas não indica uma solução simples, todavia aponta na direção da avaliação detalhada das estruturas organizacionais. Desta forma, a administração não indica qual é e como utilizar determinado método (como lean manufacturing), mas proporciona condições para que o sistema organização seja capaz de desenvolver e aplicar tais conceitos (!). E isso é bem diferente da implementação forçada de métodos de prateleira. É uma empreitada muito mais difícil, pois pressupõe um conhecimento profundo da organização pelo gestor. Todavia, explica (em partes) o paradoxo da gestão de mudanças: utilizar uma estado atual existente e estável para gerar um estado futuro diferente. Foi exatamente desta forma que muitas das ditas melhores práticas surgiram, como, por exemplo, na evolução organizacional japonesa. A Toyota não buscou seu Toyota Way em outras organizações. Foram, sim, métodos desenvolvidos para atingir uma função em um contexto bastante específico e, justamente por isso, se tornaram durante muito tempo diferencial competitivo. Melhores práticas possibilitam, na melhor das hipóteses, igualar-se aos concorrentes, não ultrapassá-los. Além disso, em nenhum momento argumentou-se que as soluções japonesas são de fato do tipo “one-size fits all“. Essa conclusão é rapidamente tirada por observadores externos (consultores, professores, gestores, etc.) que, prisioneiros da ilusão de controle, acham que utilizar tais práticas necessariamente geram determinados efeitos. Isso contraria, entretanto, resultados que demonstram que, por exemplo, a implementação do just-in-time e estoque zero nem sempre é uma boa solução.

Nesse sentido, a teoria dos sistemas surge como um conjunto de ferramentas que nos permite avaliar o caso a caso, considerando o contexto específico e a estrutura organizacional em questão. Além disso, nos alerta dos possíveis pontos cegos da observação da organização e do meio no qual esta se insere, sugerindo que administrar é muito diferente do que dirigir. Como criar um filho, exige paradoxalmente muito mais autonomia dada para controle adquirido, do que controle exercido para efeito alcançado. E se você não concorda com essa posição, recomendo assistir alguns episódios do seriado Undercover Boss. Facilmente você verá que a interpretação organizacional da tentativa de controle de qualquer CEO pode ser bem diferente daquela por ele originalmente perseguida.

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